Claude Fauquet est le dirigeant qui a, avec son équipe fait de la natation française une discipline olympique capable de rivaliser avec celle des meilleures nations mondiales. Mais l’histoire de ce passionné de sport démarre en fait par la pratique du football à Calais et se poursuit aujourd’hui depuis une petite décennie dans une belle complicité avec Régis Le Bris à Lorient puis maintenant à Sunderland. Merci à Claude pour cet échange et pour la qualité de ses éclairages sur le métier d’entraîneur.

Claude, vous êtes un vibrant exemple du fait que l’on a pas toujours besoin d’être dans une discipline un sportif de haut niveau pour être en mesure de la faire évoluer comme cela a été le cas pour vous avec la natation de haut niveau en occupant le poste d’entraîneur de l’équipe de France puis de Directeur Technique National. Quel a été votre secret ?

Il me semble important de préciser qu’il n’y a surtout pas de secret. Si j’ai apporté quelque chose à la natation c’est en effet sur d’autres aspects que ceux qui sont généralement abordés tels que la physiologie ou la technique car elles ne disent rien de la complexité humaine en action. Ce que j’ai apporté s’appelle je crois la curiosité. C’est à dire un besoin permanent de remise en cause de ses a-priori. Il y a des choses que l’on appelle des représentations et qui se jouent hors de notre conscience. Je suis toujours abasourdi quand je constate qu’encore aujourd’hui on considère les athlètes de haut niveau comme de simples exécutants de préconisations venant de partout sauf d’eux mêmes. Comme si dans la performance il s’agissait seulement d’appliquer des méthodes. Personnellement, je trouve plus utile de susciter des questionnements que de donner des conseils. L’idée d’être un passeur, c’est important pour moi.

Aujourd’hui, vous êtes un observateur avisé de ce qui se passe dans le monde du football pro. Est-ce qu’il y a des pratiques qui peuvent vous choquer ?

Il y aurait tellement de choses à exprimer que je vais essayer d’être le plus synthétique possible. J’ai l’impression que tout concourt à détourner l’ensemble des acteurs du football de ce qui le constitue : le jeu. Le court terme est devenu la règle et la valse des entraîneurs un paramètre accepté par tous. Même si je le comprends dans ce contexte je suis toujours surpris quand j’entends un coach s’exprimer sur son travail sans mentionner celui de son propre staff. Je ne conçois pas le management sans un travail d’équipe. Je ne dis pas qu’il ne faut pas une autorité mais un entraîneur seul n’est jamais en capacité d’être performant. Aujourd’hui, nous sommes dans un monde où la compétence collective n’est plus valorisée. Il y a de plus en plus d’écart entre ce qui est perçu hors du club et ce que se joue réellement sur le terrain. On perd de vue l’essentiel. Et forcément les joueurs ressentent cela. Qu’est-ce qu’il fait que le REAL est le REAL ? C’est parce que les joueurs sont majoritairement de passage et qu’ils sont dans une structure qui va perdurer. Les joueurs marquent leur passage par les résultats obtenus, bons ou mauvais mais la culture d’un club s’étend bien au-delà de ce simple constat. Quelle est la raison d’être du club comment s’inscrit-t-elle dans une longue histoire ? Cette culture globale elle manque aujourd’hui. A Lorient, j’ai dit un jour au président Loïc Féry que la passe entre deux joueurs devait être l’expression de cette culture. De la même manière, le FC Nantes s’inscrivait dans une histoire et une culture.

Ce métier d’entraîneur est en pleine transformation. Aujourd’hui, qu’est-ce que cela veut dire que d’être performant dans cette fonction ?

Fondamentalement, je crois nous devons interroger ce que veux dire le management du staff. Si tu veux que les joueurs soient en capacité d’être responsables sur le terrain il faut que cela soit la même chose au sein du staff. Pour cela, il faut un patron pour répartir les tâches et définir les missions car si le cadre n’est pas précis cela devient un frein à la capacité d’évoluer. Lorsque tout le monde est responsable de tout, personne n’est responsable de rien. Un staff doit être curieux aussi. Qu’est ce que chacun est en mesure d’apporter au collectif ?… En second lieu, il faut que ce staff soit en mesure d’être en lien avec l’ensemble des structures du club. L’entraîneur peut difficilement être en même temps sur tous les fronts et je me demande si cette fonction de coordination n’est pas un métier en tant que tel sur lequel il faudrait réfléchir. Pourquoi ne pas inventer une fonction de manager de staff sous la responsabilité directe du coach. En Angleterre, c’est peut-être plus simple à gérer parce que l’entraîneur est le manager en chef.

Quel est dans cette gestion du staff le principal risque de l’entraîneur ?

Il doit être maître et garant de ce qui se joue dans son vestiaire. L’entraîneur délègue un certain nombre de missions à son staff afin d’être disponible à l’équipe mais s’il doit consacrer trop de temps à cette activité cela devient contre-productif. Avec un risque évident : celui de ne plus avoir la relation directe avec les joueurs. Par définition, un entraîneur c’est quelqu’un qui entraîne. Et dans la réalité, il le fait de moins en moins... car, aujourd’hui, on décrète que ce n’est plus son rôle. Il y a une perte de sens complet.

Le principal risque au sein d’un staff c’est donc celui de perdre la relation avec les joueurs ?

Il peut y avoir une certaine confusion sur ce qu’un coach peut et doit déléguer. Qu’il délègue à un de ses assistants la gestion des corners ne porte pas à conséquences. Il en est différemment pour ce qui relève de l’activité d’un préparateur mental ou d’un préparateur physique car. nous sommes là sur la dimension humaine et psychologique. Il me semble dangereux de morceler cette responsabilité au risque de saper l’autorité du coach.

Est-ce à dire que la préparation mentale c’est finalement une fausse bonne idée pour développer la performance ?

Ce que je n’apprécie pas dans cette vision de la performance c’est la verticalité. Je vais te préparer mentalement et tu seras plus fort. C’est une approche où l’expert veut rendre performant un joueur qui lui devra ensuite quelque chose. Cette relation-là est mortifère. Un joueur ne doit être redevable de personne. C’est un sujet important à aborder. La performance d’un joueur n’appartient qu’à lui même : l’objectif principal c’est la responsabilisation. Toutefois, un joueur peut aussi avoir des problèmes psychologiques à résoudre et ressentir le besoin d’être accompagné. Dans ce cas-là, il peut consulter à l’extérieur du club. C’est une démarche volontaire du joueur et cela reste entre lui et le thérapeute. Un psychologue à l’intérieur du club c’est juste impossible à gérer et déontologiquement très compliqué.

Comment l’entraîneur peut-il préserver son autorité dans le fonctionnement quotidien ? A quoi doit-il être particulièrement attentif ?

Il doit être vigilant sur le fait que les membres de son staff ne génèrent pas de parasitage dans la relation avec les joueurs sachant que les agents de joueurs s’en chargent par ailleurs. Ils peuvent sans s’en rendre compte valoriser excessivement un joueur pour en être apprécié et mettre ainsi du désordre dans la relation globale du collectif. La difficulté c’est que sur cette dimension humaine les entraîneurs ne sont pas tous en position de force. C’est pourquoi il est indispensable qu’il fasse un travail sur eux-mêmes afin d’être au clair sur leurs compétences et connaître leurs réactions face à l’émotion et au conflit. Un coach doit prendre conscience de sa fragilité car celle-ci peut devenir une force. Au delà du staff, il y a évidemment la gestion de l’équipe car à force de considérer les joueurs comme des exécutants, ils finissent toujours par exécuter le coach.

Quels sont les conseils à donner dans la gestion d’une équipe ?

Je me méfie des conseils ils ne font que reproduire une verticalité contre productive. En premier lieu, il ne faut jamais privilégier une relation avec quiconque au sein de l’équipe. C’est pour ça qu’il est souhaitable de travailler avec un groupe cadre. C’est-à-dire 4 ou 5 joueurs qui seront en mesure de transmettre au reste de l’équipe. Ce petit groupe ne doit pas être définitif car il ne doit pas y avoir les cadres et les autres. C’est bien qu’il puisse y avoir un renouvellement en intégrant un jeune par exemple. Cela peut bouger aussi en fonction des problématiques. Le danger c’est la routine et la sclérose. Il faut manager un système ouvert et être très vigilant. Pas de solution définitive. Si on reproduit à l’identique ce qui vient de nous permettre d’être performant on prend très vite le risque d’échouer.

A titre personnel, comment un coach peut-il garder la tête froide ?

Dans ce métier, il faut savoir que tu es seul. Chaque coach devrait avoir quelqu’un à l’extérieur du club en mesure de l’accompagner. Avoir quelqu’un de confiance. Il faut aussi apprendre à lâcher prise pour être en mesure de réactiver son énergie. C’est un métier très difficile car tu ne dois pas te laisser envahir par l’émotion mais en même temps sans l’émotion tu n’as aucune chance d’emmener les gens avec toi.